Drugačna organiziranost, prenovljeni odnosi

Za sodobne čase je primerna sodobna organiziranost. To pa je tako v teoriji kot v praksi vitkejša, bolj ploska organiziranost, z manj hierarhičnimi ravnmi. S tem se skrajšajo komunikacijske poti, zmanjša se možnost »postavljanja ograj« med oddelki in gradnja silosov, na ta način pa se seveda izboljša tudi fleksibilnost organizacije. To seveda ne pomeni, naj ima IT oddelek le enega vodjo, ki skrbi za vse dejavnosti in vse zaposlene ! Kaj takega je pri večjih oddelkih, ki imajo po 30 ali več ljudi, nemogoče in lahko povzroči nove težave zaradi ozkega grla, v katerega se hitro spremeni en sam vodja. Vendar pa naj po drugi strani ne bo v oddelku pet ali šest ravni, dve ali največ tri so običajno povsem dovolj. To po eni strani omogoča dovolj tekočo komunikacijo, po drugi strani pa zagotavlja dober nadzor nad opravljanjem nalog in spremljanje zadolžitev posameznikov in timov.

Davor Hvala / MonitorPro

Poleg zmanjšanja števila hierarhičnih ravni je treba poskrbeti tudi za to, da notranji odnosi niso preveč formalizirani. To se ne obnese niti drugje, v oddelkih IT pa še toliko manj, saj so IT-strokovnjaki v nekaterih pogledih precej samosvoji, kar je treba upoštevati pri izbiri načina vodenja. Poskrbeti je torej treba za to, da se spodbudi komunikacija, vzpostaviti je treba sistem postavljanja ciljev, spremljanja njihovega izvajanja in tudi nagrajevanja na podlagi uspešnosti pri doseganju zastavljenega.

 

Da bi bila lahko organizacija kos izzivom sodobnega okolja, je nujno spremeniti tudi odnose med oddelkom IT in poslovnimi področji, ki so naročniki in odjemalci njihovih storitev. V bistvu tu ne gre za nič drugega kot za to, da se komunikacija med področji odpre in postavi na enakopravnejše temelje. Prevečkrat se namreč dogaja, da eni ali drugi ali kar oboji delujejo tako, kot da so močnejša stran v komunikaciji, to pa se seveda nikakor ne more obnesti. Najboljši recept, ki ga lahko tukaj uporabimo, je, da se oddelek IT veliko pogovarja s poslovnim delom organizacije, da bo tako lahko bolje razumel njihove potrebe, zahteve in frustracije ter jim pomagal k boljšemu uspehu. Nikoli ne smemo namreč pozabiti, da je uspeh organizacije zasluga vseh zaposlenih skupaj, ne pa zgolj tega ali onega oddelka.

 

Pogosto lahko v organizacijah, predvsem tistih, ki so strogo hierarhično organizirane in bolj toge, zasledimo t. i. »kulturo iskanja krivcev«. Gre za to, da se ljudje, ki se bojijo za svoje položaje ali delovna mesta, namesto z iskanjem mogočih rešitev težav in izboljšav delovanja ukvarjajo z iskanjem razlogov, zakaj se nič ne da spremeniti, in krivcev za težave. Za tovrstne organizacije so značilne stroge delitve na »nas« in »njih«, pri čemer smo »mi« vedno brez krivde za kar koli, medtem ko so »oni« popolnoma nesposobni in itak vse zamočijo.

 

Tako stanje je nekaj najhujšega, kar se v organizaciji lahko zgodi, saj to večinoma pomeni popolno blokado razvoja in prilagajanja, to pa je zanesljiva pot v propad. Tovrsten položaj lahko razreši le najvišje vodstvo, ki mora biti pri tem hitro in odločno. Doseči mora zavedanje, da so vsi sodelavci v skupnem čolnu in da sta tako uspeh kot neuspeh vedno sad skupnega dela in prizadevanja. Hkrati pa mora vzpostaviti tudi organizacijsko kulturo, ki bo nagrajevala iniciativnost in dopuščala tudi učenje na napakah, ne pa jih za vsako ceno preganjala in jih strogo sankcionirala.

 Z verigo sreče do novih uspehov

Družba Unistar PRO letos praznuje 25. obletnico. Direktor Miran Boštic ve, da upravlja z znanjem in sposobnostmi več kot sto strokovnjakov, zato bo podjetje usmeril na zahtevnejša zahodna in severna tržišča.

Preberi celoten intervju.